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如何迎接车市微增长时代

时间:2020-02-15 来源网站:天津汽车网
如何迎接车市“微增长”时代
4月23日开幕的北京国际汽车展上,自主品牌汽车最新款争相亮相。
  今年一季度,我国汽车产销同比下降1.8%和3.4%。虽然业内人士预计,全年仍将保持5%左右的增长,但与前些年30%以上的井喷式增幅相比,车市毫无疑问进入了“微增长”时代。  增速下滑,自主品牌遭遇空前压力。比亚迪、奇瑞等自主品牌车企,对过分看重规模、销量的粗放型增长模式进行了深刻反思,相继实施了战略调整。提前战略转型的吉利、长安,则抓住时机苦练内功。它们在核心技术上取得的突破,重树体系流程、推行营销服务创新的种种努力,将左右未来我国自主品牌汽车的命运。  虽然市场增幅只有个位数,但汽车行业投资热情不减,菲亚特、三菱、雪铁龙DS、捷豹路虎、Jeep、英菲尼迪等品牌将相继国产。新进入企业如何应对“微增长”时代?东风裕隆创新的发展模式,差异化的品牌理念,以消费者为导向的体验式营销方式,都给业界带来了一丝清新的气息。尤其是其谨慎但富有灵活性的投资规划,更值得新企业借鉴和学习。  一季度豪华车市场取得了36.7%的高速增长,但与前些年动辄翻番的火爆行情相比,增速放缓也是不争的事实。北京车展上,宝马展出了全新3系长轴距版;英菲尼迪带来了M35长轴距车型的混合动力版;雷克萨斯全新ES也为中国市场需求加长了5毫米……在众多车企推出长轴距版的同时,一汽—大众奥迪将本土化拓展至研发、采购、制造、营销、服务等全价值链。2015年,谁将成为中国豪华车市场老大,本土化是否深入、能否成功将是决定因素。  车市“微增长”,亟待开发的二三线、三四线市场,成为企业“淘金”的热土。然而,网络下沉的口号喊了这么多年,我国乘用车品牌最多的经销商网络也仅仅在千家左右,仅占我国县城数量的1/3,更不要说覆盖数以万计的乡镇!吉利经销商在乡镇超市外建立咨询代表处、深入行政村调查村民用车需求的做法,让我们看到了车市的希望。  王传福坦言犯错,尹同跃直言转型,徐留平苦练内功——  自主品牌:集体“反思”  去年以来,受市场放缓影响,一路高歌猛进的比亚迪放慢了脚步。比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福坦言,比亚迪意识到前些年在经销商网络发展、媒体宣传以及对产品细节品质把控等方面都犯下过错误,并相继实施了一系列战略调整。  “调整中压力很大,但是,比亚迪并没有倒下。”王传福说,去年以来,比亚迪在传统高效动力总成GID(直喷增压发动机加双离合变速器)、DM(双模混合动力系统) II代等许多核心技术上取得了突破。“为重大技术突破实力的总裁奖,2011年我们一口气颁发了11个,过去,最多的一年才两个。”  放慢发展节奏、实施战略转型的远不只比亚迪一家。“早在两年前,我们就意识到,车市粗放型的快速增长不可持续。奇瑞‘多生孩子打群架’、偏重数量增长的做法,也亟待转变。”奇瑞汽车董事长尹同跃直言不讳,“我们做了很多技术的投入,但是发现很多技术并没有转变成企业的产品竞争力。”  2010年5月,奇瑞启动了转型大讨论,奇瑞人认识到,国内汽车市场的用户变了、对手变了,奇瑞的发展模式也要转变。尹同跃告诉记者,首先要有好的产品,打造好的品牌,提高品牌溢价能力,最终才能确保研发、生产、营销等投入,进而形成良性循环。  在尹同跃看来,第一步要做对产品、做好产品。“做对产品,就是要进行市场研究、用户研究,摸清市场需求,成功进行产品的定义;做好产品,就是要开发、制造出高品质、低成本、能够在市场上跻身主流的产品。”尹同跃说,奇瑞为此进行了体系和流程再造,有效解决了过去片面追求速度、忽视市场接受度等弊端。全新的研发体系,更是确保了产品质量和研发效率的提升。  “一季度汽车产销负增长,但对车市长期走势,我们总体看好。” 长安汽车集团股份有限公司董事长、党委书记徐留平认为,我国经济形势总体向好,对汽车消费的需求依然庞大,作为我国战略性支柱产业,汽车行业对于产业拉动、就业等起着越来越重要的作用。  “市场回调正是企业苦练内功的大好时机。”徐留平说,几年前,长安就未雨绸缪开始了结构调整——加大自主研发力度,一系列核心技术相继取得突破;推行营销服务创新,70%以上的网络重新取得了认证;对标合资企业,工艺品质大幅提升……今年,长安将推出5款自主乘用车产品,力争实现40万台产销量。  发展规划既有前瞻性,又富灵活性;实施差异化产品和营销战略——  东风裕隆:差异化应战“高原期”  “早在2010年底,我们就曾经明确提出,国内汽车市场不会一直维持30%左右的高增长,一定会在两年之内放缓。”东风裕隆汽车有限公司总经理吴新发坦言,车市的第一个“高原期”已经到来。  车市进入“高原期”,对于新进入企业构成严峻考验。吴新发告诉记者,在东风裕隆制定发展规划之初,就已经把上述问题考虑了进去。“我们认为,能搭上车市高速发展的顺风车,当然会减轻新进入企业初创期的发展压力,但是,如果习惯了搭顺风车,遇到天气变化时,就会无所适从,”吴新发说,如果东风裕隆能够经受得起“微增长”的考验,把全价值链的核心竞争力提升上去,等到下一个高速成长期到来,就可以获得超常规发展。  为此,东风裕隆在规划、产品、营销、管理等领域采取了一系列应对措施。首先,发展规划既有前瞻性,又富有灵活性。吴新发解释说,有前瞻性,就是要看到中国市场的增长潜力。去年,东风裕隆制定了“5205”中期事业计划,提出在5年内上市8款新车,销量达到20万辆以上,销售收入要达到250亿元,这个计划不会变。有灵活性,就是在实施具体投资规划时不冒进,要因地制宜、因时制宜,在关键时间节点上进行二次决策。“虽然工厂24万台产能的申报工作,早在去年年底就已开始,但直到今年年底,我们投产第三个车型时,产能才达到12万台。”吴新发说。  其次,实施差异化产品和营销战略。东风裕隆第一款产品纳智捷大7SUV,切入的虽是目前国内增长强劲、竞争激烈的中高端SUV市场,但车载Think+智能人机交互信息系统、高感光夜视辅助、行车偏移侦测警示、车侧安全影像辅助系统等智能配备,让它凭借“智慧车”的差异化定位获得市场认可,5个多月累计实现1.8万台销量。北京车展亮相的第二代CEO,又凭借电子隔屏、后舱投影影音系统等超高配置,给意向购买中高端商用MPV的用户提供了新选择。以“汽车生活馆”为代表的体验式营销模式,更开创了国内汽车营销的新趋势。  “为应对车市‘高原期’,我们还为提高市场反应能力改变了内部管理流程,采取了保守型预算管理模式,更加注重提升售前推广和售后服务的整体水平。”吴新发说,“不经一番寒彻骨,哪得梅花扑鼻香。东风裕隆有信心战胜车市增速放缓的考验。”  将本土化由“加长”延伸到研发、制造、采购、营销、服务等多个领域——  奥迪:拓展“全价值链本土化”  中汽协最新数据显示,一季度豪华车增长了36.7%,虽远高于行业平均水平,但与前些年80%左右的高增长相比,增速下滑的压力依然存在。这也就不难解释,年初个别豪华品牌为何会大幅降价。  然而,在价格基本稳定的情况下,一季度,一汽—大众奥迪以近9万辆的成绩再创纪录,实现了41%的同比增长,继续称雄豪华车市场。  “作为第一个将豪华品牌引入中国的汽车企业,20多年来,一汽—大众奥迪在研发、制造、采购、营销、服务等多个领域全力拓展全价值链本土化。”一汽—大众奥迪销售事业部执行副总经理张晓军说,奥迪第一个在中国推出长轴距车型,第一个跨越累计百万辆销量……如今,伴随着全新奥迪A6L上市,一汽—大众奥迪又成为第一个全系标配启停系统和能量回收装置、第一个使用全LED前大灯、第一家掌握“铝制车身部件的全工序生产技术”的汽车企业。  一汽—大众奥迪平台高级经理于秋涛告诉记者,此前,奥迪已经在国产A6L、国产Q5等车身结构中应用过铝制部件,但是,像此次全新A6L那样,四个车门全部为铝合金部件,前后保险杠、前减震器支架等零部件也为铝质,并实现“全工序”生产,却是第一次。这使得新奥迪A6L比上一代轻了16公斤,油耗显著下降。但在量产车型中如此大范围地使用铝材,却给一汽—大众的物流、生产等系统带来了全新挑战。  “铝合金在经过特殊工艺处理前,特性容易改变,保质期一般为6个月。”于秋涛解释说,这就要求从欧洲进口的铝质部件的物流组织严谨、高效。此外,由于铝与钢的物理特性不同,一汽—大众奥迪采用了全新的冲压设备和全球领先的模具;为高精度完成铝材和钢材的焊接,巨资建设了拥有国内顶尖自动化设备的全新焊装车间;为克服铝粉防爆这一行业难题,还在焊装车间建造了8个具有国际一流水平的铝制零件打磨间;涂装车间新建了全新前处理电泳线,拥有国内最大的电泳槽,在电泳后的烘干环节,为了适应铝制部件特性,烘干温度高达185摄氏度,为国内最高……  实现铝制车身部件全工序生产,只是一汽—大众奥迪全价值链本土化的一个缩影。一汽—大众总经理安铁成介绍说,在全新奥迪A6L开发过程中,根据中国目标消费群体的需求,一汽—大众奥迪重新开发了后排按摩座椅等十余项专属装备,以及一款全新的2.5升FSI V6发动机。在零部件采购本土化方面,奥迪在国内认证了200多家供应商,国产化率遥遥领先竞争对手。“此外,在营销、服务、品牌甚至企业文化等领域,本土化同样给我们带来了强大的竞争力。”安铁成说,2010年底企业提出到未来三年要实现累计销量100万辆,“这个目标一定会提前实现。”  从价格导向转变为顾客价值导向,把销售和售后服务延伸到村镇——  吉利:向营销转型要增量  一季度,中国车市出现了同比负增长。尤其是自主品牌,8.1%的降幅远超1.25%行业平均数。进入4月以来,市场上价格战的压力越来越大。然而,吉利汽车副总裁刘金良却依然延续着他2008年国际金融危机以来的观点——“用价格与消费者说话,消费者就用价格来衡量你的品牌。”  “2007年提出战略转型以来,吉利的营销体系正在从价格导向型转变为顾客价值导向型。”刘金良告诉记者,顾客价值导向,说白了就是一切从消费者的需求、感受出发,以此作为营销体系转型的抓手。  对于顾客而言,经销商是整个营销体系的最末端。他对一个品牌的认识,在很大程度上受到经销商售前、售中、售后行为的影响。那么,经销商该如何从价格导向型转变为顾客价值导向型呢?  “在许多品牌经销商着眼于如何通过让利吸引消费者的时候,吉利提出了一个课题,一辆车如何能够多卖1000元?”刘金良说,一辆车多卖1000元,主要意图是通过提高经销店的盈利能力,让顾客享受到更多的价值。  吉利的措施之一是推广精品(车用装饰件)。“许多品牌的4S店里,销售顾问推销精品的方式是‘做加法’——贴个膜多少钱、做个底盘装甲多少钱……结果往往是一个也推销不出去。”刘金良告诉记者,吉利经销商正在尝试“做减法”。他们把一款车装修成四五种不同配置,让顾客自己挑选,少一个贴膜减多少钱、少一个地垫减多少钱……消费者的感受不同了,“一筐土豆也卖出了120%的价钱”。  面对市场增速放缓,吉利今年提出的应对措施是“深挖市场潜力,提升经营品质”。刘金良指出,在广大的二三线、三四线市场,车市依然有较强的增长潜力,尤其是在县级市场,由于销售、维修服务网络不完善,购买力被严重束缚。但问题是,全国有3000多个县,如何实施渠道下沉,主机厂和经销商面临一系列难题。  “最大的难题是,县里建了经销店,中心城市的经销商就活不下去。”刘金良举例说,吉利三大品牌在济南有多家4S店,共享济南市中区等七个区以及下辖章丘等三县一市。伴随吉利在章丘等县市的经销店陆续开业,市区经销商明显感觉到了生存压力。为寻找出路,他们开始深挖济南市这块大市场。经过一段时间的努力,在济南七个区80多个镇中,吉利的经销商在60个镇人流最密集的超市外建立了咨询代表处,真正把销售和售后服务延伸到市场末梢。结果,市里经销商的商圈小了,销量却没有减少。  吉利经销商深耕县域市场的好做法还有很多。吉利招远荣丰经销店2010年卖了110辆车,2011年卖了190辆,今年,他们的目标是翻一番。公司总经理林明学说,招远市有720个村,每个村最大的500户人家,最小的也要80户。“我们提出的目标是走进每一个村庄,找村委会了解每家每户的情况,掌握汽车的实际需求。”他很有自信地说,“一个村卖一辆吉利车,一年就可以完成720台销量,我们的销量就可以翻两番了。”  最新统计显示,一季度,吉利汽车也以11.48万辆的累计销量,跃居自主品牌销量排行榜第二位。
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